Сколько стоит в парикмахерской подстричь челку


Стрижка челки — цены от 100 руб. в Москве, 24 адреса

Цены: от 100р. до 2000р.

Динамика цен

24 адреса, 24 цены, средняя цена 384р.

Мир Красоты на 3-й Парковой

ул. 3-я Парковая, д. 41А

ул. 3-я Парковая, д. 41А

Стрижка челки

250 р.
Космо+ на Климашкина

ул. Климашкина, д.20

ул. Климашкина, д.20

Стрижка челки

500 р.
Новый Силуэт на Можайском шоссе

Можайское шоссе, д. 30

Можайское шоссе, д. 30

Стрижка: челки

500 р.
Новый Силуэт на Маршала Неделина

ул. Маршала Неделина, д. 40

ул. Маршала Неделина, д. 40

Стрижка: челки

500 р.
Ma Cherie на Цветном бульваре

Цветной бульвар, д. 9

Цветной бульвар, д. 9

Стрижка челки

350 р.
Ева на Южнобутовской

ул. Южнобутовская, д. 62

ул. Южнобутовская, д. 62

Стрижка челки

250 р.
Ваниль в Большом Златоустинском переулке

Б. Златоустинский пер., д. 2/8

Б. Златоустинский пер., д. 2/8

Стрижка челки

300 р.
Lovely на Ракетном бульваре

Ракетный бульвар, д. 17

Ракетный бульвар, д. 17

Стрижка челки

300 р.
Рафаэль на Химкинском бульваре

Химкинский б-р, д. 14, корп. 3

Химкинский б-р, д. 14, корп. 3

Стрижка челки

250 р.
Пале на Судостроительной

ул. Судостроительная, д. 23, корп. 1

ул. Судостроительная, д. 23, корп. 1

Стрижка челки

350 р.
Мечты Виктории на Гиляровского

ул. Гиляровского, д. 44

ул. Гиляровского, д. 44

Стрижка челки

500 р.
Салон Никор в Зеленограде на Привокзальной площади

г. Зеленоград, Привокзальная пл., д. 1

г. Зеленоград, Привокзальная пл., д. 1

Стрижка челки

300 р.
Т-Стиль на Алтайской

ул. Алтайская, д. 33/7

ул. Алтайская, д. 33/7

Стрижка челки

2000 р.
Бьюти Ин на Нижней Красносельской

ул. Нижняя Красносельская, д. 5, стр. 1

ул. Нижняя Красносельская, д. 5, стр. 1

Подравнивание челки

300 р.
Nataly Spa на Россошанской

ул. Россошанская, д. 6

ул. Россошанская, д. 6

Стрижка челки

100 р.
Devee на Варшавском шоссе

Варшавское шоссе, д. 106

Варшавское шоссе, д. 106

Стрижка челки

200 р.
Аркадия в Проточном переулке

Проточный пер., д. 11

Проточный пер., д. 11

Стрижка чёлки

600 р.
Лори на 6-й Парковой

ул. 6-я Парковая, д. 9

ул. 6-я Парковая, д. 9

Стрижка челки

200 р.
Аркадия в 3-м Автозаводском проезде

3-й Автозаводский пр-д, д. 4

3-й Автозаводский пр-д, д. 4

Стрижка чёлки

600 р.
Салон красоты Любови Сердцевой

ул. Яблочкова, д. 21А

ул. Яблочкова, д. 21А

Стрижка челки

250 р.
Фортантэ во 2-м Самотечном переулке

2-й Самотечный пер., д. 4

2-й Самотечный пер., д. 4

Женская стрижка челки

550 р.
Клуб Красивых Людей Вуаля на проспекте Мира

пр-т Мира, д. 150

пр-т Мира, д. 150

Стрижка челки

600 р.
Злата на Адмирала Лазарева

ул. Адмирала Лазарева, д. 45

ул. Адмирала Лазарева, д. 45

Стрижка челки

250 р.
Центр красоты и СПА на Айвазовского

ул. Айвазовского, д. 2

ул. Айвазовского, д. 2

Стрижка челки

400 р.

Стрижка челки — цены от 200 руб. в Санкт-Петербурге, 13 адресов

Стрижка челки подразумевает укорачивание волос в области лобной доли головы. Может быть как элементом классической ровной, так и модельной стрижки. Ее стандартная длина – до брови, но во время процесса мастер должен учитывать анатомические особенности лица клиента. Есть несколько основных типов челок: прямая, косая, «рваная», арочная, удлиненная и градуированная. Основное правило – делать это на сухих волосах, чтобы сразу видеть получившийся результат. Стрижка челки проводится в несколько этапов: в первую очередь волосы нужно помыть и высушить, после чего выделяется небольшая прядь, которая будет обрезана. Ее следует натянуть до середины переносицы и укоротить, после чего аккуратно доводить до требуемой длины. По желанию клиента челка филируется специальным инструментом. Вместо ножниц также можно использовать машинку.

Цены: от 200р. до 600р.

Динамика цен

13 адресов, 13 цен, средняя цена 417р.

Модельная стрижка

Креативная стрижка

Стрижка челки

Стрижка «горячими ножницами»

Стрижка «горячей бритвой»

Стрижка «жгутиками»

Стрижка наращенных волос

Подравнивание волос

Детская стрижка

Стрижка с укладкой

Фильтр:

Круглосуточные

Показать все фильтры

Сбросить

Круглосуточные Сортировка

По умолчанию

сбросить фильтр

Найдено 13 центров

Скрыть фильтр

Pro Visage студия на Коломяжском проспекте

Коломяжский пр-т, д. 15, корп. 1

Коломяжский пр-т, д. 15, корп. 1

Стрижка челки

400 р.
Pro Visage на Композиторов

ул. Композиторов, д. 10

ул. Композиторов, д. 10

Стрижка челки

400 р.
Монро на Сизова

пр-т Сизова, д. 21

пр-т Сизова, д. 21

7. Стрижка челки

350 р.
Салон Анри Матисс на проспекте Просвещения

пр-т Просвещения, д. 33, корп. 1

пр-т Просвещения, д. 33, корп. 1

Стрижка челки

600 р.
ITStudio на Шуваловском проспекте

Шуваловский пр-т, д. 37, корп. 1

Шуваловский пр-т, д. 37, корп. 1

Стрижка челки

500 р.
Салон OZ на проспекте Энгельса

пр-т Энгельса, д. 109, корп. 2

пр-т Энгельса, д. 109, корп. 2

Стрижка челки

500 р.
Мади на Веденеева

ул. Веденеева, д. 12, корп. 1

ул. Веденеева, д. 12, корп. 1

стрижка челки

300 р.
Мади на Светлановском проспекте

Светлановский пр-т, д. 103

Светлановский пр-т, д. 103

стрижка челки

300 р.
Центр Оксаны Волковой на Таврической

ул. Таврическая, д. 37

ул. Таврическая, д. 37

Коррекция чёлки

450 р.
Центр Оксаны Волковой на Рылеева

ул. Рылеева, д. 1/9

ул. Рылеева, д. 1/9

Коррекция чёлки

450 р.
Центр Оксаны Волковой на Писарева

ул. Писарева, д. 18Б

ул. Писарева, д. 18Б

Коррекция чёлки

450 р.
Энигма на Кондратьевском проспекте

Кондратьевский пр-т, д. 66, корп. 1

Кондратьевский пр-т, д. 66, корп. 1

Стрижка челки

400 р.
Нирвана на Бабушкина

ул. Бабушкина, д. 82, корп. 2

ул. Бабушкина, д. 82, корп. 2

Стрижка челки прямой

200 р.

Цены в других городах

Сколько давать чаевые парикмахеру и соблюдать другие правила салонного этикета

Не знаете, сколько давать чаевые парикмахеру? Ты не один. В конце концов, отношения, которые вы строите в салоне, могут быть самыми интимными в вашей жизни. Кто еще, кроме вашего парикмахера, может с таким практическим безразличием рассматривать ваши седые или поврежденные волосы? Что касается восковой эпиляции бикини, она может быть вам не другом, но она ваша ... восковая эпиляция. Это не может быть намного ближе, чем это.

Мы попросили Тани Зайлер, тренера по обслуживанию студентов в Институте Аведы, и Эли Каморо, ведущего стилиста Фредерика Феккаи, рассказать нам, как правильно давать чаевые.Они также разделяют некоторые оплошности клиентов.

Сколько чаевых нужно давать парикмахеру?

Что делают клиенты: В неофициальном опросе Aveda самые низкие чаевые составляли 10%, а самые высокие - 25%, но большинство женщин заявили, что придерживаются 20. В крупных городах и их окрестностях процент был более щедрым, хотя услуги стоят дороже. Женщины с суперкороткими волосами, которые они стригут и красят каждые четыре-шесть недель, не всегда дают огромные чаевые, потому что их ежегодный счет за красоту с самого начала очень высок.Однако стилисты в некоторых салонах красоты в небольших городках считают нормой 15%. Те, кто работает в торговых центрах или парикмахерских и редко имеет лояльную клиентуру, иногда получают еще меньше чаевых.

Чего хотят от вас сотрудники салона: Честно говоря, начните с 20%. Молодые мамы делают ставку, если их дошкольники стригутся. Если вы приедете поздно или с вами будет малыш, вам следует увеличить чаевые. Другие причины, чтобы давать больше чаевых: если салон втискивает вас в последний момент, ваша укладка включает массаж плеч или маникюр включает массаж рук.Итог: если вам нравится ваш парикмахер, дайте чаевые не менее 20%. Это помогает наладить отношения с салоном и особенно помогает при назначении встречи в последний момент.

Говорит Каморо: «Вы хотите получить лучший личный уход и установить взаимопонимание. Вы не хотите попадать в другую категорию в большом салоне, где все услуги предоставляются только по предварительной записи. Вы хочу быть одним из тех клиентов, которые могут позвонить по прихоти, когда вы вылетаете из города, и спросить, можем ли мы вам помочь.

Стоит ли давать чаевые мастеру шампуня?

Любимые вещи

Ежедневно собирайте сводку товаров, которые сделают вашу жизнь легче, здоровее и стильнее.

Что делают покупатели: Это сбивает с толку. Многие ставят 20 % чаевых и предположите, что стилист поделится ими с моющим средством для шампуня. Несколько женщин сравнили это с ужином в модном ресторане с винным стюардом и официантом, где они дают всего лишь чаевые, полагая, что ресторан делит их.

Что от вас хотят делать сотрудники салона: Забудьте про идею ресторана.Дайте чаевые каждому отдельно. В больших салонах отдавайте на мойку волос от 3 до 5 долларов. Чем больше действует шампунь (например, наносит тоник или другие специальные средства), тем больше вы должны давать. Но в небольших городах, таких как Брюэр, штат Мэн, чаевые в 5 долларов за шампунь казались бы чрезмерными, поскольку цена на шампунь, кондиционер, стрижку и укладку феном в Defining Design составляет 21 доллар, а стилист Рокси Будро делает все сама.

Стоит ли давать шампунь отдельно? Digital Vision / Rayman / Getty Images

Вы даете чаевые владельцу парикмахерской?

Что делают покупатели: Распространено мнение, что вы не должны давать чаевые владельцу салона, если она или он делает вам прическу.Но все больше и больше клиентов делают это.

Чего хотят от вас сотрудники салона: Это правило больше не действует. Давай, дай чаевые владельцу.

Какие баги стилисты?

Чем занимаются покупатели: В эпоху смартфонов покупатели слишком много делают в кресле стилиста. Но они могут не знать, насколько это беспокоит стилистов.

Чего хотят от вас сотрудники салона: Приходите вовремя. Не отменяйте в течение 24 часов до встречи. Не приходите так плохо, что вы кашляете на протяжении всей стрижки.И не сидите приклеенными к своим мобильным телефонам и планшетам. Для хорошей стрижки ваше тело должно быть в правильном положении. Сядьте лицом вперед и не наклоняйтесь над клавиатурой или журналом.

Что делать, если вам хочется просто отключиться и не разговаривать? Нет проблем, говорят стилисты. Они понимают, что некоторые люди просто хотят расслабиться и побаловать себя. А если вы будете спать во время окрашивания волос, пусть будет так.

А подарки?

Чем занимаются клиенты: Когда они прикреплены к стилисту, клиенты дарят на праздники и деньги, и подарки.Подарки могут быть поделками, например, поделками или печеньем. Купленные в магазине товары тоже приемлемы.

Чего ждут от вас сотрудники салона: Стилисты ценят благодарность и признание во время праздников. Даже карта работает. «Напишите на нем записку и не забудьте указать свое имя. Мы всегда их читаем», - говорит Каморо.

Изначально эта история была опубликована 1 января 2013 года.

.

Сколько стоит стрижка?


Автор: Howmuchisit.org Персонал

Последнее обновление: 13 августа 2018 г.


Стрижка - это необходимость в жизни, независимо от того, делаете ли вы ее в профессиональном салоне или в франчайзинговой службе стрижки. , разрез не получится.

Сколько стоит стрижка?

Для салона стрижки более низкого уровня, такого как st Fantastic Sam’s или Great Clips, стоимость будет варьироваться от 8 долларов за стрижку до 40 долларов и более за шампунь плюс стрижка.

Walmart, The Hair Cuttery, Sports Clips, Supercuts и другие франчайзинговые сети будут иметь очень похожие цены. Стрижки здесь должны быть в диапазоне от 8 до 20 долларов.

Элитные салоны и парикмахерские, не связанные с франшизой, будут взимать от 45 до 250 долларов только за стрижку и шампунь. Чем больше авторитет у салона, тем выше будет ценник.

Цена действительно зависит от типа стрижки, салона и необходимости дополнительных услуг. В среднем, стрижка будет стоить от 7 до 90 долларов. Обязательно посмотрите нашу таблицу ниже, чтобы узнать, сколько взимают основные салоны в Соединенных Штатах.

По данным Ассоциации профессиональной красоты, в среднем женщина тратила 42 доллара, а мужчина - 28 долларов.

$ 14
Салон Цена только на стрижку
Стоимость стрижки $ 17
Стрижка Fantastic Sams $ 15
Стрижка Great Clips от 8 долларов (с купоном) до 15 долларов
Стрижка Regis $ 27
Стрижка Smartstyle $ 11
Стрижка спортивными зажимами $ 22
Стрижка Ulta $ 36 +
Стрижка Walmart

Что будет включено в смету?

Стрижка обычно включает в себя использование шампуня перед стрижкой или укладку после стрижки.Результаты могут отличаться в зависимости от вашего местоположения. Некоторые стилисты могут подстричь волосы менее чем за 10 минут, а другие могут подстричь, высушить феном, уложить и очистить волосы. Некоторые салоны более высокого уровня могут также предложить бесплатный кофе, напитки и закуски.

По прибытии в салон стилист просто спросит, чем бы вы хотели заниматься, а средняя продолжительность работы может составлять от 15 до 30 минут.

Какие дополнительные расходы?

Сколько давать парикмахеру чаевые? Чаевые не будут включены, но большинство стилистов ожидают их.Чаевые обычно составляют от пяти до 15 процентов от общей стоимости.

За добавление цвета, выделения или удлинения будет дополнительная плата. Основные моменты могут начинаться с 65 долларов, в то время как постоянное выпрямление может стоить 100 долларов за сеанс.

В большинстве салонов есть продукты, которые покупатель может приобрести после стрижки, например шампуни и кондиционеры.

Стрижка бороды или усов может быть платной, так как большинство из них не включает ее в свой пакет стрижки.

Как я могу сэкономить?

В большинстве франчайзинговых салонов всегда есть купоны в местной газете или даже в Интернете.Найдите эти купоны перед тем, как войти. Многие парикмахерские могут принимать купоны конкурентов. Обязательно позвоните заранее, чтобы узнать, готов ли ваш салон принять их.

Многие местные школы косметологии предлагают стрижку со скидкой. About.com подскажет, когда можно подстричься в колледже красоты.

Со стрижками вы получаете то, за что платите. В местных стрижках по франшизе могут работать недавние выпускники с небольшим опытом, в то время как в очень популярном салоне в центре Нью-Йорка могут работать стилисты, которые занимаются этим годами.Однако то, что стрижка стоит 150 долларов, не означает, что стрижка будет хорошей.

В большинстве салонов детские стрижки будут на 5-7 долларов дешевле, чем взрослые.


Раскрытие информации о рекламе: Это содержимое может включать реферальные ссылки. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей политикой раскрытия информации для получения дополнительной информации.

.

, когда нужно сократить расходы - теперь

Вкратце об идее

Вам приказали сократить расходы вашего отдела на 10%, 20% или 30%. Как ты это делаешь?

Во-первых, не ожидайте, что достигнете своей цели с помощью одной большой идеи. Вам понадобится комбинация из 10 или более действий. Во-вторых, сопоставьте виды возможностей, которые вы исследуете и реализуете, в соответствии с необходимой степенью сокращения затрат.

Чтобы достичь 10%, используйте дополнительные идеи, которые существенно не нарушают взаимодействие вашей организации или отдела с другими.

Чтобы достичь 20%, исследуйте идеи редизайна, которые реорганизуют деятельность. Это часто устраняет наименее ценные из них с умеренным влиянием на другие отделы.

Чтобы сократить 30% и более, реализует идеи перекрестного управления отделами и исключения программ. Но помните, что они обладают наибольшим потенциалом подрыва организации.

Вы уже некоторое время являетесь хорошим руководителем большого отдела. Вы управляете крутым кораблем. По возможности вы сокращаете расходы.Но теперь пришел приказ (достаточно высокий, выше, чтобы вы не имели права оспаривать его мудрость или осуществимость), согласно которому вы должны найти дополнительные 10%, 20% или даже 30% сокращения административных расходов, выходного пособия. в стороне. Вы просто не понимаете, как это можно сделать.

Еще больше усложняют вашу жизнь ограничения вашего выбора. Поскольку вы не подчиняетесь напрямую генеральному директору, вы не можете выступать за изменения стратегии или проводить массовые сдвиги, например перевод в офшоринг.Ваши инструкции также не позволяют вам продвигать крупные инвестиции - например, в новые технологии, - которые позволили бы вам заменить другие отделы. Нет, вам нужно делать это сложным путем: по одному элементу за раз и в короткие сроки.

Вы не одиноки. За последние 30 лет мы работали, руководили или оказывали консультационную помощь многочисленным организациям, попавшим в сложившуюся ситуацию, включая производственные компании, финансовые учреждения, фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, высокотехнологичные стартапы, коммунальные предприятия и университеты.Наш опыт показывает, что возможности сокращения административных затрат практически повсюду следуют аналогичным схемам. Уроки, которые мы извлекли, могут не решить вашу проблему полностью, но они должны дать вам существенный толчок к ее решению.

Начиная поиски экономии на административных расходах, помните о двух ключевых моментах:

Во-первых, забудьте о поиске единственной идеи, которая радикально изменила бы структуру затрат вашей организации или отдела и тем самым решила бы вашу проблему за один раз.(Если бы такая идея существовала, это, скорее всего, повлекло бы за собой такой большой риск, что организация никогда не захочет ее реализовать.) Вместо этого вы должны спланировать достижение своей цели с помощью комбинации из 10 или более действий.

Во-вторых, степень организационного разрушения, вызванного вашими сокращениями, обычно пропорциональна степени сокращения, которое вы делаете. Таким образом, вы должны адаптировать сокращение, которое вы преследуете, к вашей цели сбережений. Дополнительные идеи с минимальным влиянием на другие отделы могут позволить вам сократить до 10% затрат.Идеи реорганизации или реорганизации часто устраняют наименее ценные виды деятельности, оказывая умеренное влияние на другие отделы и могут помочь сократить расходы до 20%. Когда вы стремитесь к достижению 30% или более, обычно необходимы межотраслевые идеи и идеи по исключению программ, но они обладают наибольшим потенциалом подрыва организации.

Как добраться до 10%: дополнительные идеи

Большинство отделов могут сократить расходы до 10% без изменения своего взаимодействия с остальной частью организации.Наиболее распространены следующие виды скидок:

Объедините непредвиденные расходы.

Если сокращение затрат не является новым для компании, вы уже отказались от большинства дискреционных, комфортных и не критически важных льгот и мероприятий, таких как праздничные вечеринки, билеты на мероприятия и компенсация за обучение. В таком случае не пытайтесь устранить больше - вероятно, вы не сможете. Вместо этого посмотрите, сможете ли вы закрепить то, что осталось. Объедините такие мероприятия, как тренировочные дни и празднования, в одно мероприятие.Объединяйте мероприятия в нескольких отделах. Составьте график использования внешних ресурсов, таких как оборудование или тренеров. Вы будете удивлены возможностями. Например, один университет определил, что родительские выходные и возвращение домой были слишком ценными, чтобы их можно было исключить, но обнаружил, что можно сэкономить около 40% совокупных затрат, проведя два мероприятия в одни выходные.

Объединяйте такие мероприятия, как учебные дни и празднования, в одно мероприятие и перекрестно планируйте использование внешних ресурсов.

Принять просроченные кадровые действия.

У всех административных подразделений, в том числе и эффективных, есть нерешенные кадровые вопросы. Это верно даже для тех, кто прошел через предыдущие раунды сокращения затрат. После того, как вы исчерпали обычную уловку, заключающуюся в экономии средств, оставляя вакантные должности незаполненными, вам следует реструктурировать рабочие места всех менее чем полностью занятых людей и решить проблему отстающих.

Вы найдете два типа менее занятых людей.Первую обычно легко обнаружить: эти рабочие большую часть времени проводят в цехах. Они устраивают корпоративные дни рождения. Возможно, год назад их работа упростила новая онлайн-система управления персоналом или финансами, и новые обязанности так и не были назначены. Ко второму типу относятся сотрудники, которые выполняют как неприятные, но ценные задачи, так и приятные, но менее ценные. Любое повышение эффективности в первой части их работы обычно компенсируется чрезмерным вниманием ко второму. Так было с сотрудниками филиала банка, с которым мы работали несколько лет назад.Компания потратила миллионы долларов на повышение эффективности процесса продаж, но продажи не выросли. Мы обнаружили, что сотрудники посвящали свое свободное время тому, чтобы лучше обслуживать существующих клиентов и изучать новые продукты, но не звонили клиентам и продавали (что им меньше всего нравилось). Мы научили банк предлагать менеджерам филиалов выбор каждый раз, когда он внедряет трудосберегающее нововведение: либо объединить рабочие места и сократить количество сотрудников, либо повысить целевые показатели продаж филиала на соразмерную сумму.

После того, как вы разобрались с менее занятыми сотрудниками, вам необходимо предпринять кадровые меры, которых вы, скорее всего, избегали какое-то время: уволить отстающих. Кажется, что в каждом отделе есть один или два из них. Менеджер знает, что их работа неудовлетворительна, но чувствует себя неловко, увольняя их - обычно по вполне понятным причинам, например, по доброте («Личная ситуация Мэри сейчас очень тяжелая») или из-за неприятных ощущений («Остальные сотрудники отдела будут расстроены. если мы отпустим Билла »).Признайтесь: вы уже знаете, кто эти люди. Еще через два года вы, возможно, больше не сможете их защитить. Они будут на два года старше, что может затруднить им получение сопоставимых должностей в другом месте. Действительно ли «спасение» их сегодня делает им одолжение?

Некоторым менеджерам не удается решить эти проблемы из-за предполагаемых процедурных барьеров («HR говорит, что мы должны задокументировать неэффективность Фреда и пройти испытательный срок - это слишком много хлопот»). Но вы можете найти способы обойти эти препятствия.Однажды мы работали с компанией, которая за последний период оценки дала 94% всех менеджеров среднего звена наивысшую оценку по своей шкале. Сначала в отделе кадров заявили, что завышение оценок сделало невозможным работу с отстающими, поэтому президент подразделения занял другую позицию и пересмотрел структуру своей организации. Он пересмотрел все должности менеджеров среднего звена, устранив необходимость в 25% из них. Поскольку требования к должности были новыми, прошлые рейтинги персонала не имели значения.Он создал процесс, гарантирующий, что люди, наиболее квалифицированные для новой работы, получат их; остальные были отпущены.

Уменьшить расходы на управление отделом.

Большинство административных отделов (особенно с более чем 20 сотрудниками) тратят до 20% своих бюджетов на контроль и координацию своей собственной деятельности. Определите, какие подразделения вашего отдела выполняют в основном те же задачи, что и год назад. Эти части, вероятно, не нуждаются в том уровне присмотра, который они когда-то использовали.В одном банке мы обнаружили, что чрезмерный надзор за кассирами фактически обходился организации вдвойне: он должен был компенсировать менеджерам и плату за потерянное время, потраченное кассирами на обсуждение со своим боссом вопросов, которые можно было бы решить независимо. По-настоящему ценные роли руководителей - поощрение сотрудников и устранение отклонений от нормы - можно было выполнить менее чем за четверть времени, которое люди тратили на «руководство». Как показывает практика, вы должны иметь возможность сокращать количество часов, посвященных супервизии, примерно на 10% в год, когда обязанности отдела остаются в основном неизменными, пока текучесть кадров невелика.Но чтобы получить выгоду от этого сокращения, вы должны увеличить индивидуальные взносы, требуемые от руководителей.

Получите контроль над «прочими» расходами.

В некоторых отделах - припасы; в других - телекоммуникации или компьютеры. Почти всегда можно найти от 15% до 20% расходов, которые не контролировались должным образом. В одном особенно вопиющем примере каждому отделу компании, с которой мы работали, было разрешено тратить до 10 000 долларов в год на канцелярские товары и расходные материалы без прямого одобрения начальства, однако производственный отдел не мог получить одобрение на закупку в ходе обычного процесса капиталовложений. мостовой кран за 8000 долларов, который ему нужен.Вскоре на фабрике появился новый кран с надписью на боку: «Канцелярские товары и принадлежности». Его духовный родственник - газонокосилка «Пишущая машинка» - была обнаружена в отделе технического обслуживания.

Придерживайтесь увеличения заработной платы.

Хотя эта идея кажется очевидной, ее обычно упускают из виду. Это потому, что почти каждый менеджер (во многих случаях неточно) считает, что членам его или ее отдела недоплачивают. Обратитесь в отдел кадров, чтобы узнать, какое место занимают ваши сотрудники по отношению к рынку.Если они не ниже рыночных, подумайте о том, чтобы увеличить среднюю заработную плату в вашем отделе на 1% или 2% ниже, чем в среднем по компании в прошлом году.

Предложите повторно отвергнутые идеи экономии.

Наконец, вам нужно оглянуться на последние три бюджетных цикла, чтобы узнать, где ваш отдел предлагал предложения по повышению производительности, требующие небольших вложений. Они могли быть отклонены из-за ограничений или других приоритетов (это часто случается, например, когда инициативы требуют системного программирования, а ИТ-ресурсы связаны где-то еще).Пришло время пересмотреть эти идеи.

Как добраться до 20%: идеи редизайна

Редко можно добиться снижения затрат на 20%, если вы не удалите значительную часть рабочего содержания из отдела. Никогда не стоит пытаться выполнять ту же работу, используя на 20% меньше людей.

Стремитесь исключить любую работу, стоимость которой превышает ценность, помня, что она определенно имеет определенную ценность.

Вы должны стремиться исключить любую работу, стоимость которой превышает стоимость (помня, что она наверняка имеет значение или , и ее резка вызовет определенный дискомфорт).Начните с выявления и обобщения всех возможностей для сокращения рабочей нагрузки отдела - даже сокращений, которые сэкономят только четверть одной должности, эквивалентной полной занятости (FTE), - а затем перераспределите оставшиеся виды деятельности вашего отдела между меньшим количеством должностей. Это позволит вам отделить решение об устранении задач от личности лиц, которые их выполняют. Затем вы можете определить, какие люди лучше всего подходят для новой работы.

Чтобы эффективно исключить работу, переосмыслите деятельность своего отдела тремя способами:

Поговорите со своими контрагентами.

Как рабочая нагрузка вашего отдела формируется другими группами в организации? Ваша роль заключается, например, в предоставлении им информации или в обработке или хранении созданной ими информации? Их сроки и требования усугубляют вашу рабочую нагрузку?

Если да, то у затрат есть разумная вероятность превысить значение (на уровне консолидированной организации), потому что отдел, требующий работы, не несет затрат напрямую. Вы предполагаете, что контрагент достаточно высоко ценит вашу работу, чтобы оправдать ваши усилия, но это может быть не так.Поэтому вам следует максимально разбить свои усилия - например, по географическому признаку и линейке продуктов - а затем убедиться, что каждая часть ваших усилий оправдана. Такой подход может выявить несколько видов возможностей, например:

Устранение связи и координаторов.

Эти позиции были созданы на основе предположения, что две или более группы не могут достаточно хорошо понимать функции друг друга для эффективного взаимодействия. Многочисленные исследования показали, что это предположение часто ошибочно.Недавно мы нашли способ компании экономить более 600 000 долларов в год, просто исключив координаторов из отдела кадров и других отделов в одном здании. Координаторы были полезны для департаментов, чьи операции были распределены по стране, но в меньшей степени для тех, кто находился поблизости.

Снижение чрезмерного уровня обслуживания.

Готовите ли вы длинные отчеты с исчерпывающими данными, когда имеют значение только исключения или когда истинные последствия отклонений довольно малы? Готовите ли вы отчеты, которые охватывают короткие периоды времени или доставляются в режиме реального времени, когда более длительные периоды или более медленные отчеты также могут удовлетворить потребность? Мы обнаружили, что один клиент по-прежнему нанимал несколько штатных клерков, которые просеивали ежедневные отчеты и вручную выделяли «важные» отклонения еще долгое время после того, как усовершенствование системы изменило представление компании о том, какие отклонения были достаточно большими, чтобы иметь значение, что исключает необходимость изучения 95% из них.Что еще хуже, помощник старшего руководителя осознал, что отчеты больше не бесполезны, поэтому она перестала передавать их своему боссу. А поскольку она не знала, какие усилия потребовались для их создания, она не уведомила авторов отчетов.

Измените процесс.

Часто внутренние административные процессы «замораживаются», несмотря на то, что со временем они могут перестать быть эффективными или действенными. Задавая вопросы в четырех областях, вы сможете понять, произошло ли подобное в вашем отделе и можете ли вы соответственно сократить расходы:

Пониженные бизнес-требования.

Как изменились бизнес-требования с тех пор, как вы в последний раз коренным образом изменили процесс? Возможно, потребность в определенных данных уменьшилась или вообще исчезла. Как бы вы по-другому спроектировали этот процесс сегодня, чтобы удовлетворить сегодняшние потребности?

Ручные процессы.

Где вы используете людей для многократной обработки форм или информации, а не в электронном виде с минимальным вмешательством человека или без него?

Исключения из нормы.

Неужели обычные 90% товаров обходятся гораздо дешевле, чем исключительные 10%? Что нужно, чтобы избавиться от исключительных? В крупной страховой компании мы обнаружили, что обработка «чистого» иска на 80% дешевле, чем претензия, требующая особого обращения.Благодаря переработке форм претензий и устранению не имеющих значения исключений, клиент сэкономил более половины стоимости исключений.

Сроки.

Могли бы вы сэкономить деньги, изменив время дня, недели или месяца, когда вы выполняете определенные задачи? Например, как насчет выполнения работы, когда деятельность в вашем отделе в остальном медленная? Можно ли делать это более эффективно партиями? Есть ли реальный штраф за то, что вы будете доступны в Интернете в течение меньшего количества часов дня? Можно ли было бы выполнять задачи более эффективно, если бы они не решались по принципу «первым пришел - первым вышел»?

Отойдите от мыслей о поясе и подтяжках.

Исторически менеджеры оценивались по стандарту отсутствия сюрпризов. «Хорошие» готовы к любым неожиданностям. Однако, вознаграждая менеджеров за защиту от маловероятных событий с незначительными последствиями, этот стандарт предсказуемо привел к чрезмерным затратам.

Посмотрите, куда вы тратите ресурсы на случай, если могут произойти определенные события. Действительно ли события не происходили за последние пять лет? Если они произойдут, будут ли они неприятными, но не очень дорогими? Если вы ответили утвердительно на любой из вопросов, вы, вероятно, зря тратите эти ресурсы.Примеры чрезмерной осторожности включают ведение подробных записей, когда информация, которая может вам понадобиться позже, может быть собрана из других источников; накопление данных на случай, если кто-то в будущем захочет по-другому проанализировать ситуацию; и хранение данных в режиме онлайн в течение длительного времени (а не в резервном хранилище). Недавно мы обнаружили возможность сократить расходы компании на ИТ более чем на 300 000 долларов в первый год и до 500 000 долларов в год к пятому году, просто изменив политику хранения данных в соответствии с ее потребностями.

Многие функции персонала включают анализ и согласование информации, поступающей из децентрализованной полевой операции. Обычно эти позиции восходят к временам, когда в данных было много ошибок или большие расхождения от ожиданий. Несмотря на то, что количество ошибок уменьшается, а ожидания оправдываются все чаще, большинство компаний продолжают тратить ресурсы на 100% проверку данных. Подумайте о том, чтобы полностью исключить проверку, проводить ее реже или проверять только те блоки, в которых в прошлом были предоставлены неверные данные.Одному клиенту фаст-фуда требовалась ежедневная выверка остатков денежных средств в каждом из его 600 магазинов, хотя в 99% из них не было ошибок более года. Компания обнаружила, что одного раза в неделю более чем достаточно, чтобы выявлять ошибки до того, как они причинят вред.

Достижение 30% и более: межведомственные идеи и идеи исключения программ

Вы вряд ли сможете сэкономить 30% или более от вашего существующего бюджета, если будете искать только в своем отделе. Однако вы будете удивлены тем, чего сможете достичь, исследуя, насколько хорошо работа вашего отдела согласуется с работой других.(Организация может быть неэффективной в целом, даже если каждая группа в ней эффективна.) Итак, если ваша цель - 30% или более, вы должны мыслить шире.

Координировать параллельные действия.

Многие отделы проводят аналогичные мероприятия или закупают одни и те же товары самостоятельно в небольших количествах. В таких случаях координация может дать значительную экономию. Например, отделы часто покупают расходные материалы независимо от того, что заказывают другие. Это не позволяет организации использовать свою совокупную покупательную способность для снижения цен.В одной компании отдел заказал те самые расходные материалы и оборудование, которых у других было в избытке. Полезные области для изучения включают бумагу, ксерокопирование, персональные компьютеры (особенно если только некоторым отделам требуются новейшие машины) и мебель.

Вот один пример координации, обещающий удивительно большую экономию: многие организации не получают существенных скидок на поездки в отелях, потому что не осознают, что их различные отделы по отдельности отправляют персонал в одни и те же места.Такие скидки не могут быть достигнуты через Travelocity или Orbitz или путем стандартных переговоров с национальным офисом сети отелей (если только ваша компания не огромна). Они требуют личных переговоров с менеджерами отдельных отелей, которые обычно соглашаются на скидки, если ваши сотрудники вместе остаются там 10 или 15 ночей в году. Часто скидки, предоставляемые какому-либо одному отделу, не стоят требуемых усилий по переговорам, но когда несколько отделов координируют свои усилия, экономия может быть значительной, и ее относительно легко получить.Один клиент недавно получил скидку на сумму более 300 000 долларов в год, когда помощник по административным вопросам посвятил один месяц переговорам с местными менеджерами отелей, в которых обычно останавливались сотрудники.

Переложите бремя на наиболее эффективное место.

Одна из самых распространенных жалоб, которые можно услышать во время бюджетного сезона: «Мы могли бы сократить расходы здесь, если бы Департамент X изменил свою деятельность, но у него есть бюджетные ограничения, и поэтому он не может». Ирония заключается в том, что бюджетный сезон - это время, когда нужно идти на компромисс между отделами, потому что именно тогда расходы можно перераспределить.Например, у одного клиента было 10 человек в трех отделах, единственная задача которых заключалась в проверке точности данных, отправляемых местными офисами продаж. Ни один отдел не мог убедить руководителя отдела продаж решить проблему слабого отношения подчиненных к своим данным. Когда полная стоимость была признана и возвращена его отделу, стандарты изменились.

Возможно, пришло время рассмотреть вопрос об аутсорсинге деятельности или рабочих групп. Доводы в пользу ведения внутренней деятельности обычно основываются на суждении об уникальных потребностях бизнеса.Это может быть правдой. Но, учитывая успехи, достигнутые в последние годы поставщиками административных услуг всех видов, вы можете задаться вопросом, действительно ли ваши потребности настолько специализированы, что вам следует игнорировать потенциальные преимущества аутсорсинга расчета заработной платы, управления льготами, набора персонала, медиапланирования и других функций. Опыт наших клиентов показывает, что аутсорсинг может значительно снизить административные расходы и может улучшить производительность процесса.

Однако помните, что ваша организация отклонит любые отдельные рекомендации об аутсорсинге.Люди будут возражать против бремени заключения контракта, высказывать опасения по поводу конфиденциальности и так далее. Но когда одновременно предоставляется несколько возможностей, организации, как правило, с большей готовностью справляются с однократным дискомфортом и принимают меры.

Устранение дублирования анализа.

Когда один отдел покупает товары у другого по трансфертным ценам, та же самая «продажа» может регистрироваться, анализироваться и проверяться пятью отдельными отделами (покупатель, продавец, перевозчик, отдел обеспечения качества и финансовый / бухгалтерский учет). ).В большинстве случаев единственному нейтральному отделу можно поручить всю аналитическую задачу.

Вот еще один пример: во многих компаниях несколько отделов анализируют одно и то же событие (например, презентацию крупного продукта или рекламное мероприятие для компании по производству потребительских товаров) с разных сторон (маркетинг, продажи, производство), причем каждый отдел работает независимо. Поскольку каждый чувствует себя ответственным за всесторонний анализ, большая часть работы на базовом уровне дублируется.Наиболее эффективные и действенные компании проводят единые скоординированные усилия, в которых один отдел отвечает за анализ события и включение информации из других ключевых отделов.

Исключите малоценные встречи и форумы.

Нам известна одна компания, в которой три-четыре верхних уровня управления фактически парализованы на 20% времени, то есть один полный день в неделю, на то, что сотрудники с сожалением называют «понедельник собрания».

Если вы чувствуете себя так же парализованным, подумайте об организации межведомственного аудита всех регулярно запланированных встреч, чтобы выяснить, какие из них можно изменить, объединить или исключить.В одной фирме, оказывающей профессиональные услуги, такой аудит значительно сократил время, которое ее самые занятые и наиболее ценные сотрудники (руководители счетов) проводили на собраниях, тем самым увеличив их продуктивные часы (время, затрачиваемое на руководство командами бухгалтеров и поиск новых клиентов) на 20%. ,

Реструктуризация или сокращение межведомственной деятельности.

Если вы хотите сэкономить 30% или более, вам, возможно, придется бросить вызов даже самой священной из коров - и вы можете быть приятно удивлены результатом.Одна компания, оказывающая профессиональные услуги, которая гордилась наймом и развитием лучших талантов, не хотела менять свой подход к собеседованию, отбору и управлению работой своего персонала. Но оплачиваемые часы, затраченные на такую ​​деятельность, были слишком многочисленными, чтобы их можно было игнорировать. Обширный обзор показал, что большая часть связанных кадровых документов увеличивала время, но не улучшала результаты. Кроме того, в процессе приема на работу три интервью с лучшими интервьюерами более точно предсказывали возможный успех кандидата в фирме, чем шесть интервью с менее квалифицированными интервьюерами.Компания реструктурировала эти виды деятельности в свете того, что она узнала, уменьшив количество часов, затрачиваемых на них, и повысив удовлетворенность сотрудников и их производительность.

Удалить программы.

Если вы не можете достичь своей цели сбережений с помощью действий, описанных выше, вам придется предпринять болезненный шаг и порекомендовать сократить все задачи или программы, выполняемые вашим отделом. (Очевидно, вам следует начать с наименее ценных.) Хотя окончательные решения потребуют участия других отделов, вы можете составить список возможностей.Определите, какие программы предполагают необычный объем работы для поддержки части компании (например, определенной линейки продуктов, региона или клиентского сегмента), которая является убыточной или менее прибыльной, чем в среднем по компании.

Уменьшите нагрузку, которую вы возлагаете на других.

Наконец, вам следует искать возможности рассказать другим отделам, как они вас контролируют. Вам нужно будет оспорить свои предположения. Точно так же, как другие группы вряд ли узнают, когда они загружают дополнительную работу над вашей, вы вряд ли узнаете, когда вы делаете то же самое с ними.Спросите их, где они чувствуют себя перенапряженными, и скажите, где вы хотели бы жить с меньшими затратами. В конце концов, если истинная цель организации состоит в сокращении общих затрат на установленную сумму или процент, любое незначительное сокращение в одном отделе вытесняет равноценное, но потенциально более болезненное сокращение, которое организация в противном случае должна была бы навязать - возможно, на ваш отдел.

Снижение административных расходов на 10%, 20% или 30% - непростая задача, но мужайтесь.Если вы начнете сейчас и будете придерживаться этого, вы найдете достаточно идей - и правильных - для достижения своей цели.

Опыт и исследования показывают, что генерация идей улучшается за счет нескольких итераций. Таким образом, даже если ваши рекомендации не должны быть выполнены в течение месяца или более, вам следует определить идеи сегодня, которые могут достичь полной цели. Отложите их на два-три дня и повторите процесс. Вы обнаружите, что идеи улучшаются каждый раз, когда вы это делаете, потому что вы увидите новые возможности и обнаружите ограничения своих прежних идей.

Заставляйте себя достигать полной цели на каждой итерации. Естественная тенденция, учитывая неприятность задачи, будет заключаться в том, чтобы сказать: «У меня сегодня мало идей, но в следующий раз я восполню пробел». В результате вы не достигнете своей конечной цели до наступления крайнего срока, и многие из ваших идей будут не очень хорошими. Единственное, что хуже, чем принуждение к личному сокращению административных расходов, - это принуждение к тому, о чем вы знаете, что пожалеете через месяц.

Версия этой статьи появилась в майском выпуске журнала Harvard Business Review за май 2010 г. ,

Смотрите также